Hvordan gjennomføre en god ytelsesgjennomgang (2023)

Misnøye med medarbeidersamtaler er gjennomgående. De blir sett på som tidkrevende, demotiverende, unøyaktige, partiske og urettferdige. ENMcKinsey-undersøkelseindikerer at de fleste administrerende direktører ikke synes at vurderingsprosessen i bedriftene deres hjelper til med å identifisere de beste resultatene, mens over halvparten av de ansatte mener at lederne deres ikke forstår resultatgjennomgangen riktig. ENGallup studieer mer negativt: Bare én av fem ansatte var enig i at bedriftens ytelsespraksis motiverte dem.

Disse holdningene skaper en selvforsterkende dynamikk. Ledere gjør overfladiske anmeldelser som egentlig er opp eller ned kompensasjonskunngjøringer, ikketilbakemelding. Ansatte ser deretter på "vurderingen" som ikke-eksisterende eller urettferdig og nærmer seg neste anmeldelse med den holdningen. Travle ledere som står overfor kvartalsmål prøver så å unngå ubehagelighetene og gjøre enda mer overfladiske gjennomganger, og en nedadgående spiral fortsetter som fremmer en kultur for underprestasjoner.

Noen firmaer har sluttet med ytelsesvurderinger helt. Som en annenMcKinsey-studiebemerker imidlertid når "organisasjoner skrotetytelsesvurderinger, fant de et behov for en form for årlig dokumentert administrativ evaluering for å ta ansettelsesbeslutninger, som forfremmelser og høyninger. For å møte dette behovet implementerte disse organisasjonene ofte "spøkelse"-vurderinger - et system for evaluering som til syvende og sist bare er en annen årlig ytelsesvurdering." Med andre ord, møt den nye sjefen, samme som den gamle sjefen.

I denne artikkelen undersøker jeg beste praksis for ytelsesvurdering og prøver å hjelpe ledere med å avgrense hvordan prosessen planlegges, gjennomføres og gjentas. Å følge disse anbefalingene kan forbedre ansattes ytelse, samtidig som det gir ledere en mer effektiv struktur for hvordan de kan ha disse noen ganger vanskelige, men nødvendige, samtalene.

Tenker om ytelsesanmeldelser

Å tenke nytt om resultatvurderinger bør ikke bety å kvitte seg med dette essensielle lederansvaret. Så, hva er formålet og nøkkelkomponentene i en effektiv resultatvurderingsprosess?

Hensikten med anmeldelser er todelt: en nøyaktig og handlingskraftig evaluering av ytelse, og deretter utvikling av vedkommendes ferdigheter i tråd med jobboppgavene. For mottakere har tilbakemeldinger egen og ytre verdi. På tvers av felt viser forskning at folk oppnår gode resultater ved å identifisere spesifikke områder der de trenger å forbedre seg og deretter øve på disse ferdighetene medtilbakemelding på ytelse. Flere karrierestudier indikerer viktigheten av på jobb kontra andre typer erfaring. Enstuderefra så langt tilbake som i 1988 (og oppdatert 20 år senere med lignende resultater) fant at arbeidserfaring (jobboppgaver, organisasjonsrelasjoner, og spesielt tilbakemeldinger på ytelse) utgjør ca. 70 % av den faglige utviklingslæringen som er relevant for karriereutvikling, med ca. 15 % hver for formelle opplæringskurs og livserfaring (hobbyer, interesser, familie: de andre tingene du gjør og elsker utenfor jobben).

For den som gir tilbakemelding, er prosessen nøkkelen til å få folk til å praktisere de riktige tingene, prioritere muligheter og avklare ansvar som eies av den enkelte versus lederen eller selskapet. Det er også nøkkelen til effektiv ledelse. Jo høyere du stiger i en organisasjon, jo mer avhengig er du av underordnedes ytelse. Denne virkeligheten har implikasjoner for hva ledere må gjøre før, under og etter en gjennomgang.

Hva du skal gjøre før gjennomgangen

I løpende arbeid med sine ansatte må ledere først tydeliggjøre standardene, bl.aetiske standarder, etter hvilken ytelse vil bli bedømt: hva er viktig og hvor mye du forventer. Dette kan virke åpenbart, men det blir ofte ikke gjort fordi nye ledere er usikre eller uinformerte om hvordan enhetens mål stemmer overens med strategien; fordi erfarne ledere kan ha mistet kontakten med endringer i markedet eller strategien; eller fordi turnover i ledelsen over tid gir blandede signaler om prestasjoner.

Sekund,ytelsesvurderingerhandler om hva folk driver med og ofte deres lønns- og jobboppgaver. Disse viktige temaene tar tid å diskutere. Du må sette av tid på kalenderen din for å unngå raske anmeldelser som gjør at folk føler seg forvirret eller ikke verdsatt. Ledere må også ta seg tid til å ta hensyn til folks atferd langt før den faktiske vurderingsdatoen hvis de skal være behjelpelige med virkningen av denne atferden på jobben på andre i eller utenfor organisasjonen. Du vil at folk skal fokusere på de relevante årsakssammenhengene og ikke bare vedta den naturlige menneskelige tendensen til å tilskrive æren for gode utfall til seg selv og årsakene til dårlige utfall til noen eller noe annet.

For det tredje krever effektive anmeldelser en vurdering av årsakene til en persons prestasjoner. Er for eksempel prestasjonsproblemer konsekvensen av mangler i motivasjon eller evner? Noen mennesker kan jobbe hardt, men mangler visse evner: Kan trening og coaching forbedre disse evnene? Andre kan ha evnene menmangler motivasjon: Kan ulike insentiver eller prosesser øke motivasjonen? Atter andre kan tilsynelatende mangle både motivasjon og relevant evne: Er dette den rette jobben for den personen? Kan en ytelsesforbedringsplan hjelpe, eller en annen rolle der deres evner kan utnyttes bedre? Eller er det på tide å erstatte denne personen?

Til slutt, stjerner har ofte både høy motivasjon og evner: Hva kan gjøres for å belønne, beholde og lære av stjernenes oppførsel?

Dette er ikke enkle vurderinger å gjøre om mennesker. Men de er nødvendige og innebærer forskjellige handlingsplaner. Uten dem er det vanskelig å være gjensidig produktiv under gjennomgangen.

Hva du skal formidle under gjennomgangen

Her er fem nyttige trinn for å veilede en samtale med ytelsesvurdering:

Formidle din positive hensikt.

En anmeldelse handler om tilbakemeldinger rettet mot å øke mottakerens effektivitet. Hvis du egentlig ikke har denne intensjonen - hvis du for eksempel tror at spørsmål om motivasjon og/eller evne overvelder det potensielle bidraget, så har du egentlig ikke en prestasjonssamtale, og du kan ignorere de følgende trinnene. Samtalen du bør ha er en der du diskuterer å flytte den personen ut av jobben.

Vurder derimot en anmeldelse med en lovende medarbeider som du har investert tid med. Du kan tydeliggjøre intensjonen din ved å merke deg: "Du har gjort en god jobb med å sette deg inn i rollen og orientere deg mot firmaet vårt. Din utfordring nå er å gå over til mer uavhengige roller i løpet av det neste året. Det betyr at mindre spesifikk oppgaveretning eller intervensjon er tilgjengelig for deg når problemer oppstår. Så jeg regner med at du klarer mer på egen hånd, og jeg vil evaluere det ved vår neste gjennomgang.»

Den ansatte kan svare: "Jeg forstår det, men kan du da sponse meg for opplæring på områder der jeg vil være mer uavhengig og avklare vurderingene og beslutningene der du ønsker å forbli involvert kontra de der jeg nå har mer å si?" Begge parter jobber nå med avtalt oppførsel, ikke bare slagord som «vær mer strategisk» eller «viser lederegenskaper».

Beskriv spesielt hva du har observert.

Jo mer spesifikk og beskrivende tilbakemeldingen din om styrker og svakheter, jo mer sannsynlig vil den andre personen forstå. Beskriv illustrative eller kritiske hendelser som indikerer virkningen på ytelsen. For myetilbakemelding på ytelseer av typen "gjør godt og unngå det onde". Det kan høres ufarlig ut, men altfor generelle tilbakemeldinger øker følelsen av defensivitet, snarere enn åpenhet for atferdsendring, fordi det involverer brede vurderinger og inviterer til motslag i stedet for diskusjon.

For eksempel, å si «Presentasjonen din var dårlig» er lite mer enn en oppfatning og en oppfordring om å «bli bedre». Å si: "Presentasjonen din inneholdt ikke informasjon om demografi, totale livssykluskostnader og betalingsbetingelser" gjør det lettere å motta negative kommentarer og iverksette korrigerende tiltak fordi både leder og ansatt nå kan konsentrere seg om elementer som kan forbedres.

Angi virkningen av atferden eller handlingen.

Mange ansatte er uvitende om virkningen av handlingene deres på resultatene. Det er derfor vi har ledere. Men å administrere betyr å diskutere årsak-og-virkning-koblinger mellom atferd og utfall. For eksempel er det én ting å si til en selger: "Du kom ikke i kontakt med kjøperen." Det er noe helt annet å si: "Du avbrøt folk gjennom hele møtet, og dette resulterte i at kjøperen var mindre åpen for å lytte til ideene dine."

Husk at folk ikke endrer personlighet etter en ytelsesgjennomgang. Fokuser på atferd innenfor en persons kontroll. Dette bidrar også til å minimere en vanlig kloningsskjevhet i organisasjoner: Er det et problem med den personens ytelseelleroppnås ytelsen deres ved å bruke en stil som lederen deres ikke ville brukt for å gjøre jobben? Vær alltid tydelig på forskjellen.

Be den andre om å svare.

Effektive anmeldelser er en toveis overføring av informasjon, ikke bare instruksjoner fra en leder. De fleste ønsker å vite om ytelsen deres. MenRashomon-effektlever i beste velgående i bedrifter; to personer kan observere samme hendelse eller utfall, men likevel tolke det forskjellig.

Dialog er derfor viktig, ikke bare fordi den er høflig og typisk karakteristisk for effektive organisasjonskulturer, men også fordi den tester antakelser og resonnementer. Gir mitt syn på din interaksjon med kolleger mening? Her er dataene eller andre input jeg bruker for å gjøre denne vurderingen: Hva mangler jeg? Er det et spørsmål om ressurser eller noe annet? Her er prioriteringene i vår enhet: Forstår du, og er du enig? Hvis ikke, hvorfor ikke?

Dialog åpner også for andre relevante formål med en gjennomgang: muligheten for at lederens atferd, retningslinjer eller ledelsesstil kan være en del av ytelsesproblemet og muligheten.

Hva så? Hva nå?

En gjennomgang er ufullstendig uten en diskusjon av neste trinn der begge parter tar passende ansvar for endringsalternativer. Men ansvaret for denne stengingen ligger hos lederen. Hvilke eiendeler kan du bruke for å øke effektiviteten? Er det oppgaver som kan øke læring, bevisst praksis eller andre elementer som er relevante for kjerneoppgaver? Kan HR hjelpe? Hva er tidsplanen og målestokkene for å måle fremdriften etter gjennomgangen?

Hva du skal gjøre etter gjennomgangen

Den største innvirkningen fra prestasjonssamtaler er ofte det som skjer etter gjennomgangen. Altfor ofte skjer det ingenting: Gjennomgangen er en isolert årlig begivenhet og har derfor liten reell innvirkning. Menforskning på atferdsendringogkontinuerlig forbedring som kreves for innovasjonfremhever viktigheten av å sette mål og gi løpende tilbakemelding om fremgang mot mål.

Sett regelmessige oppfølginger på timeplanen.

Teknologien senker kostnadene ved å gjøre dette. For eksempel, enstudie av programmerdesignet for å øke folks sparing, finner ut at oppfølgingstekstmeldinger, som ganske enkelt informerer personen om deres sparerater kontra andre, er omtrent 80 % like effektive som personlige møter.Andre studier, i områder som spenner fra helsetjenester til stemmegivning til energibruk til drikkevaner, finner du at disse påminnelsene påvirker atferden betydelig og forbedrer resultatene.

Ledere kan bruke disse teknologiene til å gi regelmessig tilbakemelding.Nøkkelen er å gjøre oppfølging til en iterativ prosess som enkeltpersoner og bedriften henter verdi fra.

Se etter mønstre.

Regelmessig oppfølging gir også ledere muligheten til å lete etter mønstre og skape en god syklus av vurdering og investeringer ved å potensielt omfordele penger, tid og mennesker for å bedre tilpasse seg strategiske imperativer.

For eksempel, i et firma som står overfor et komplekst teknisk salg med en salgssyklus på 24 til 30 måneder, oppdaget salgsdirektøren følgende mønster som dukket opp fra anmeldelser: Det tok ni til 12 måneder å fullføre prøven eller bevis- of-concept-delen av salgsoppgaven - et kontantuttak for en VC-finansiert oppstart. Han så også fellestrekk i hva representanter sa at kundene ville ha i forsøk. Så, firmaet utviklet en plattform som tok kundene gjennom prosessen med bistand fra driftsgruppen,ikkeselgere. Resultatet har vært å redusere salgssyklusen til 12 til 14 måneder og utnytte begrensede salgsressurser bedre.

Den ærverdige maksimen gjelder fortsatt: «Folk slutter seg til bedrifter, men de forlater ledere», fordi tilbakemeldinger og coaching er avgjørende for faglig vekst og utvikling. Det er slående hvor mange vellykkede mennesker, når de blir spurt om karrieren sin, peker på en leder som ga dem nyttig (selv om i utgangspunktet uønsket) tilbakemelding. I sin tur innser de at de som ledere må vise at de bryr seg om folkene sine og er detverdig tillitved vurdering av ytelse.